Versiunea pentru tiparire
Trimite prin e-mail

Marimea textului:

Productivitatea a fost şi va rămâne un deziderat, indiferent de mărime, atât pentru orice naţiune, cât şi pentru orice companie. În acest articol vom prezenta tipuri de reacţie a angajaţilor din companiile din România privind implementarea tehnicilor de productivitate, fără a le enumera pe toate. Cu toate că se percepe importanţa productivităţii în România, încă se mai întâlnesc reţineri de genul: nu cumva se doreşte "înjugarea" mai puternică a salariatului, nu cumva seamănă cu planul centralizat de dinainte de 1989, nu cumva normele de lucru standard sunt insuportabile, nu cumva este doar un pretext şi se doreşte de fapt reducerea directă a numărului de angajaţi etc.
Subiectele care privesc productivitatea vor incita la căutări de soluţii permanent. Dintre aceste subiecte putem aminti: supraproducţia (producţie fără cerere, producţie mai mult decât se cere în piaţă, producţie prea rapidă), trasee ale oamenilor (orice mişcare a oamenilor sau a echipamentelor care nu adaugă valoare pe produs sau serviciu), întârzieri (tot timpul pierdut de oameni şi de echipamente din fluxul proceselor), produsele defecte (tot timpul şi costul adiacent pentru lucrurile făcute greşit), procesele (efortul/activităţile care nu adaugă valoare produselor sau serviciilor), transporturi de materiale (manipulări suplimentare - orice flux de materie primă, producţie în curs de execuţie, produse finite; orice flux de documente în birouri), stocuri (tot timpul şi costul asociat cu deţinerea de stocuri sub orice formă, în orice moment al proceselor) etc.
Secretul productivităţii este cultivarea abordării sistematice la nivel de angajat. Abordarea sistematică trebuie să vizeze pierderile/costurile, nivelul de calitate şi timpii implicaţi. Pentru această abordare sistematică este nevoie de: munca cu echipe experimentate, realizarea continuă de măsurători şi evaluări, standardizarea şi sincronizarea proceselor, simplificarea modului de a face lucrurile, combinaţiile optime ale proceselor, promovarea disciplinei, implicarea totală a tuturor angajaţilor, oferirea de explicaţii după înţelesul fiecăruia, indiferent de complexitate, abordarea rapidă a oricărei oportunităţi şi creşterea capacităţii de a prevedea a angajaţilor. Toate aceste necesităţi sunt destul de greu de îndeplinit în acest moment de către majoritatea angajaţilor companiilor din România.
Când oamenii învaţă pentru prima dată despre productivitate, s-ar putea să le fie greu să înţeleagă de ce este nevoie de asta când "treaba merge aşa bine de mulţi ani". O explicaţie simplă este aceea că oamenii practică productivitatea în viaţa de zi cu zi fără ca măcar să ştie acest lucru.

Productivitatea şi rezistenţa românilor la disciplină

De obicei suntem ordonaţi, dar când mediul ce ne înconjoară devine aglomerat şi dezorganizat, eficienţa noastră scade. A sorta şi a aranja lucrurile de care este nevoie în muncă în firmele din România se consideră a fi o activitate inutilă şi consumatoare de timp. De exemplu, într-o companie de producţie s-a pus problema reducerii timpului de intervenţie al echipei de mentenanţă. În urma analizei şi măsurătorilor s-a constatat că, cel mai lung timp era alocat căutării documentaţiei tehnice a utilajelor în arhivă. În urma îmbunătăţirii, s-a ajuns la reducerea costurilor totale ale intervenţiei echipei de mentenanţă cu 1,5 mil. euro într-un an. O altă problemă de disciplină frecventă a angajaţilor români din companiile la care se aplică programe de productivitate este "ascunderea" faţă de responsabilitate şi "mutarea" problemelor la alţii.

Productivitatea şi rezistenţa românilor la păstrarea curăţeniei

De obicei suntem sensibili la curăţenie, dar când muncim mult şi fără pauze "uităm" să mai facem curăţenie în jur. Un mediu de lucru murdar este în primul rând un factor de stres şi un factor de realizare a produselor de slabă calitate. Dar, mai mult, poate fi şi un factor cauzator de risc de accident. De exemplu, într-o companie de producţie, un angajat a alunecat pe o pată de ulei de motor şi în cădere a nimerit exact în malaxor. Nu a mai rămas nimic. Care sunt implicaţiile la nivel de moral şi de productivitate pe termen lung? Mulţi angajaţi români încă mai afirmă: "De ce să curăţ dacă se va murdări din nou?". Uneori oamenii se complac şi se obişnuiesc cu starea de convieţuire cu mizeria. Ei spun că acţiunea de curăţare nu va aduce prea multe beneficii, întrucât mizeria va reapărea. Muncitorii din producţie consideră uneori că datoria lor este doar de a produce, nu şi să organizeze sau să cureţe în jurul lor. Acest mod de gândire e uşor de înţeles dacă îndatoririle lor nu au inclus niciodată aceste acţiuni. Este similar şi pentru participarea la îmbunătăţirea continuă a pierderilor.

Productivitatea şi rezistenţa românilor la "întoarcerea la comunism"

Unii angajaţi din România percep productivitatea în mod superficial, cu referire directă la propria persoană, şi nu ca pe un sistem care creează şi avantaje pentru fiecare angajat. Angajaţii cu mai multă experienţă afirmă adesea că "am mai făcut (…) cu ani în urmă". Se încearcă de cele mai multe ori să se realizeze reamenajări uşoare. Acest tip de comentariu şi abordare este auzit cel mai adesea de la oameni care cred că aplicarea productivităţii este o treabă trecătoare. Programul de productivitate, o dată început, nu se mai opreşte. Nu este o activitate sporadică. Implică un plan realist şi continuu în care top-managementul este total implicat. Fără această implicare nu se obţin rezultatele dorite. Aşadar, productivitatea nu este "o modă trecătoare".

Productivitatea şi rezistenţa românilor la exprimarea liberă

În unele momente şi locuri, exprimarea profesională liberă, asumată şi consemnată, este primul lucru la care se renunţă când "suntem prea ocupaţi pentru asta". Este adevărat că uneori priorităţile de producţie sunt atât de presante încât alte activităţi trebuie amânate. Oricum, activităţile de productivitate sunt la fel de importante pentru viaţa de zi cu zi a organizaţiilor, precum spălatul pe faţă sau pe dinţi pentru noi. În anumite circumstanţe, putem să oprim pentru scurt timp aceste activităţi de creare de valoare prin implementarea planului de productivitate. Dar stoparea acestor activităţi pentru o perioadă mai îndelungată are consecinţe negative. În unele companii se mai întâlneşte o altă abordare a incapacităţii profesionale şi a fricii: "Sunt şi ocupat şi nu am nici timp". Managementul trebuie să creeze timp pentru îmbunătăţirea continuă pentru fiecare angajat. De exemplu, în perioada de început a unui program de productivitate, fiecare angajat trebuie să fie implicat în trei proiecte de îmbunătăţire, în orice moment.
Aceste tipuri de rezistenţe sunt întâlnite în special în primele etape ale implementărilor programelor de productivitate. Dacă se ignoră asemenea rezistenţe şi se continuă implementarea planului de productivitate, rezultatele obişnuite vor fi doar nişte îmbunătăţiri superficiale. Pentru ca un program de productivitate să aibă succes, este nevoie ca toată lumea, mai ales top-managementul, să înţeleagă importanţa programului, inclusiv supravieţuirea companiei şi implicit existenţa în continuare a locului de muncă. Credinţa tuturor angajaţilor în reuşită a unui plan de productivitate bazat pe o abordare ştiinţifică este primordială.