Versiunea pentru tiparire
Trimite prin e-mail

Marimea textului:

Probleme au fost şi vor fi întotdeauna între comercianţi şi producători. În ultimii 15-20 de ani, datorită globalizării şi implicit a lungirii timpului de aşteptare şi a distanţelor, gradul de importanţă al comercianţilor a crescut. Este şi cazul  companiilor de servicii. Această basculare a importanţei poate fi considerată normală dacă gândirea este fundamentată pe sintagma "plusvaloare pentru client". Starea de globalizare a condus la un răspuns imposibil de dat la întrebări de genul: cine este mai important, producătorul sau comerciantul, sau care trebuie să aibă productivitatea mai bună, producătorul sau comerciantul. Este la fel cum am întreba cine a fost primul: oul sau găina? Să nu uităm că atunci când abordăm productivitatea, o dimensiune importantă este costul. Cu alte cuvinte, întrebările de mai sus se pot pune astfel: care trebuie să fie ponderea "ortodoxă" a costului producătorului (şi profitul acestuia) şi a costului comerciantului (şi profiturile acestuia) în preţul final achitat de consumator. Aşadar, în mod natural, între cele două dimensiuni (producători şi comercianţi) există un schimb de informaţii şi un schimb fizic.

Productivitatea şi "suita" de pierderi din companie

În România, multe companii de distribuţie şi/sau comerţ, chiar şi multinaţionale, nu abordează problemele de productivitate din perspectiva pierderilor din procesele de afaceri. Multe nu au concepute procesele de afaceri din perspectiva valorii percepute de către client. Când abordăm productivitatea la firmele de comerţ şi distribuţie, trebuie să fie concepute metode de management care să ofere soluţii la întrebări de genul: Cum să gândim sistemul nostru de costuri? Sistem de costuri pe canale, pe magazine, pe raioane, pe procese/activităţi? Ce forme îmbracă eficienţa la noi în firmă/procese? Care sunt şi cum se conduc constrângerile din sistemul de distribuţie sau de comercializare? Care este cantitatea de stoc optim pentru fiecare sort-tip-dimensiune de produs? Care este timpul de aprovizionare de la furnizor? Care este momentul de transmitere a unei comenzi? Care este zona cu cele mai mari întârzieri? Sunt întârzieri de informaţii sau fizice? Cât timp se alocă unui client? Care sunt formulele standard de adresare la telefon? Cum trebuie susţinută cultura organizaţională? Cum trebuie făcută inspecţia la recepţionarea mărfii? În ce pas din procese se descoperă rebuturile? După cât timp se fac retururile? Cum este conceput sistemul de sugestii? Oamenii au încredere în sistemul din companie? Care este starea de spirit a angajaţilor? Care sunt indicatorii de performanţă a productivităţii? Cum pot fi scurtate activităţile oamenilor? Etc. Pentru a aborda aceste întrebări este nevoie de a se concepe un Master Plan privind productivitatea. Ţinta productivităţii în companiile de comerţ şi distribuţie este îmbunătăţirea proceselor după valoarea atribuită de către clienţi şi stăpânirea costurilor, mai ales a costurilor indirecte care, de obicei, sunt în proporţie de 80-95%, excluzând costul de achiziţie a mărfii.

Productivitatea şi monitorizarea concurenţei

Presiunea din partea competitorilor are implicaţii directe în productivitatea companiilor de comerţ şi distribuţie. Cu cât presiunea asupra capacităţilor de vânzare venită din partea competitorilor este mai mare, cu atât problemele cu productivitatea unei companii de comerţ sau distribuţie sunt mai mari. Presiunea se simte în primul rând la nivel de decizii ale managementului (stresul şi frustrarea), la nivel de calitate al proceselor, la nivel de timp implicat în satisfacerea clientului, la nivel de costuri şi apoi la nivel de presiune pe angajat (moralul angajatului). Rezultatul acestei presiuni este nivelul ridicat al costurilor indirecte. De cele mai multe ori, costurile indirecte sunt rezultatul lipsei de performanţă a companiilor. Aceste costuri indirecte sunt de fapt pierderile amintite în întrebările din paragraful anterior. Cu cât rămânerea în urmă faţă de competitori este mai mare, cu atât presiunile sunt mai mari, costurile mai mari, calitatea serviciilor mai redusă, timpii mai mari, profitabilitatea mai redusă şi cota de piaţă implicit erodată permanent. Soluţia pentru o competiţie acerbă este conceperea de procese rapide şi flexibile pentru a susţine diversificarea gamelor de produse cu aceeaşi capacitate de vânzare. Aceste procese trebuie să fie permanent adaptate în funcţie de strategia de benchmarking. Dar când vorbim de productivitatea companiilor de comerţ şi de distribuţie, a copia concurenţa nu este de ajuns. Avem nevoie de adaptarea ideilor concurenţilor la propriile condiţii specifice. În acest moment, în România multe companii de comerţ şi de distribuţie au strategii "subţiri" de benchmarking. Acţiunile de benchmarking se limitează doar la observaţii simple ale competitorilor, şi nu la dezvoltarea de departamente specializate pe monitorizarea permanentă şi focusată a acestora.

Productivitatea şi relaţiile cu clienţii

Plecând de la starea normală a unui client nesatisfăcut care nu se mai întoarce, este uşor să se înţeleagă importanţa acestuia în legătură cu productivitatea (nivelul ieşirilor este erodat). Totodată, munca directă cu clienţii este cea mai grea muncă. În România, încă este o mare problemă captarea în timp a cerinţelor şi a nevoilor clienţilor, atât a clienţilor externi, dar mai ales a celor interni (angajaţii şi colaboratorii din procese). Cercetarea de piaţă se face la intervale prea lungi de timp, iar rezultatele nu sunt integrate complet în procesele afacerilor în funcţie de structură şi de priorităţile companiei. Companiile de comerţ şi de distribuţie din România au nevoie de conceperea unui cadru profesionist şi permanent pentru discuţii cu clienţii, pentru conceperea de interviuri, pentru supravegherea tendinţelor, pentru concentrarea pe grupuri de clienţi, pentru analiza grupurilor specifice de clienţi, pentru observarea permanentă a modificărilor comportamentale, pentru conceperea unui sistem de raportare standard lunar, pentru serviciile postvânzare, pentru oferirea de garanţii etc. Aceste date trebuie să fie integrate rapid în procesele afacerii şi în produsele oferite la vânzare pentru a se concepe strategia de calitate. "Limba de comunicare" a unei companii de comerţ sau distribuţie trebuie actualizată permanent de către clienţi. Studiile de piaţă trebuie să aibă o direcţie de captare a valorilor clienţilor (ce doresc aceştia şi ce nevoi au), pe lângă direcţia de previzionare a vânzărilor. Planurile de marketing trebuie să includă şi dimensiunea de reproiectare permanentă şi din timp a proceselor şi activităţilor afacerilor.

Productivitatea şi indicatorii de performanţă

Productivitatea, pentru a putea fi îmbunătăţită în mod continuu, are nevoie de o observare în mod continuu. Monitorizarea pierderilor, standardizarea muncii, lansarea spre vânzare a noilor produse profitabile trebuie cuantificate în unităţi de măsură pertinente pentru a putea fi comparate în timp şi pentru a le putea îmbunătăţi prin decizii. De obicei, când vorbim de indicatori de performanţă a productivităţii pentru o companie de comerţ sau distribuţie, pe lângă indicatorii normali de productivitate (Key Performance Indicators - KPI: PQCDSM sau Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety şi Morale/Motivation), ne referim la indicatori pentru: credibilitate client, credibilitate sistem de vânzări, precizia şi acurateţea datelor, capacitatea de acţiune şi capacitatea de a prevedea. În cadrul programului general de productivitate, fiecare companie de comerţ sau distribuţie concepe propriul Master Plan pe termen lung pentru a-şi îmbunătăţi aceşti indicatori.