Versiunea pentru tiparire
Trimite prin e-mail

Marimea textului:

În acest articol, vom aborda productivitatea companiilor de distribuţie şi de comerţ ca o extensie a companiilor de producţie. Companiile de producţie, din perspectiva firmelor de distribuţie şi de comerţ, se află la ambele capete ale lanţului. Atât ca primitoare de materii prime şi componente, cât şi ca ofertante de produse. Aşadar, de la început, trebuie plecat de la acordarea importanţei cuvenite firmei producătoare şi de la reducerea gândirii din partea firmelor de comerţ şi distribuţie conform cărora "furnizorul este întotdeauna vinovat" - (n.a. - şi trebuie să plătească pentru asta). Se poate vorbi de o abordare şi de o îmbunătăţire a productivităţii în comerţ şi în distribuţie? Dacă stilul de gândire al afacerilor din comerţ are la bază îmbunătăţirea raportului dintre ieşiri şi intrări şi ca sumă dintre eficacitate şi eficienţă printr-o reconciliere permanentă dintre standardizare (evitarea renunţării la un produs comercializat) şi flexibilitate (introducerea la vânzare a unui nou produs) şi prin monitorizarea indicatorilor de performanţă pentru cost/preţ, calitate şi timp al livrărilor, atunci productivitatea este extrem de importantă când vorbim de cotă de piaţă şi inclusiv de nivelul de competitivitate. Vom prezenta în continuare cei patru mari factori care influenţează nivelul de productivitate de la nivel de companie de comerţ/distribuţie. Aceştia sunt: managementul cu furnizorii şi conceperea de "best practices", pierderile din companie, monitorizarea concurenţei şi îmbunătăţirea permanentă a relaţiilor cu clienţii. În sinteză, procesul afacerilor de comerţ şi de distribuţie este: furnizori, logistică, depozitare, vânzare, clienţi.

Productivitatea şi managementul cu furnizorii

Din practica românească, producătorii propun următoarea clasificare a informaţiilor pe care ar dori să le primească în timp real de la comercianţii cu amănuntul şi de la distribuitorii care deţin în stoc produsele lor în vederea vânzării: prognosticuri referitoare la vânzările cu amănuntul ale produselor; date cu privire la vânzarea produselor (cum ar fi vânzări zilnice în fiecare punct de comercializare); strategiile publicitare şi de calculare a preţurilor adoptate de vânzătorii cu amănuntul şi nivelurile stocurilor în fiecare centru de comercializare cu amănuntul. Dar, tot din realitatea practică românească, ca o contraofertă la această cerere normală a producătorilor, apar obstacolele obiective din ambele părţi care vizează lanţul de aprovizionare.
Un prim obstacol este reprezentat de comunicarea dintre producători şi distribuitori/comercianţi (inclusiv lipsa dorinţei anumitor părţi de a împărtăşi informaţiile). O multitudine de "costuri ascunse" se "pitesc" de-a lungul lanţului de aprovizionare, cum ar fi: îmbunătăţirea timpilor standard (reducerea aşteptărilor inutile, reducerea aceleiaşi munci făcute de diferiţi oameni, reducerea şi/sau eliminarea retururilor, reducerea şi/sau eliminarea problemelor de calitate); standardizarea optimă a loturilor (din ce în ce mai mici), reducerea spaţiilor inutile, optimizarea capacităţilor de transport, standardizarea abordării clientului (obligatoriu zâmbetul), etc.
Un al doilea obstacol este dat de lipsa de încredere (inclusiv teama că părţile nu-şi vor respecta angajamentele asumate). Chiar dacă loturile devin din ce în ce mai  mici, pentru a reduce riscul de stocaj inutil, volumele de mărfuri rămân mari, iar analiza se face tot pe total. Încă se consideră că la un nomenclator de repere la vânzare între 5.000 şi 30.000 nu se poate vedea profitabilitatea exactă pe fiecare produs. În aceste condiţii, presiunile din ambele părţi sunt foarte mari. Lipsurile de performanţă ale companiilor de comerţ şi distribuţie presează permanent companiile de producţie.
Un al treilea obstacol este dat de sistemele informaţionale (inclusiv problemele datorate incompatibilităţii din punct de vedere tehnic ale sistemelor informaţionale). Încă se consideră că un sistem informaţional care să "scoată" costul exact al fiecărui produs este inadecvat activităţilor de comerţ şi distribuţie. Se consideră că efortul este prea mare, iar profitul încă este bun.
Un al patrulea factor este ocupat de resursele limitate (inclusiv problemele cauzate de personal şi de resursele financiare, care nu sunt adecvate pentru susţinerea iniţiativelor din lanţul de aprovizionare). Tehnicile de productivitate pentru distribuţie şi comerţ exact în acest punct acţionează: îmbunătăţirea capacităţilor fizice de "ventilare a mărfii". Ca o concluzie, când vorbim de productivitate, se poate spune că o colaborare "intimă" dintre producători şi comercianţi/distribuitori este cheia actuală şi mai ales pentru viitor. Bunele practici ("Best Practices") ale producătorilor şi ale comercianţilor trebuie să aibă un numitor comun: valoarea percepută şi achitată de către client. Colaborarea dintre producători şi comercianţi impune angajament, comunicare, măsurare şi încredere.

Productivitatea şi "Best Practices" în relaţia cu furnizorii

Orice firmă de comerţ/distribuţie acţionează pe o piaţă cu nişele sale. O companie de producţie are restricţii de cost/preţ, calitate şi timp al livrărilor din partea furnizorilor de materii prime, în timp ce o companie de comerţ/distribuţie are constrângeri privitoare la potenţialii furnizori relativ similari. În condiţiile unei palete relativ restrânse de furnizori, o companie de comerţ/distribuţie trebuie să dezvolte un "management strategic al relaţiilor cu furnizorii". Argumentarea este simplă. Dacă un produs are un cost mare de achiziţie sau are o calitate defectuoasă sau are un ciclu lung de aprovizionare, atunci pentru firma de comerţ/distribuţie este greu să vândă acel produs. De obicei, pe piaţa din România furnizorii sunt relativ aceiaşi. Dar cu toate acestea, diferenţele de productivitate şi implicit de profitabilitate, la volume relativ egale, sunt mari. Scopul dezvoltării permanente de "Bune practici" în relaţia dintre producători şi comercianţi/distribuitori este de a se identifica, defini, măsura, analiza, îmbunătăţi şi controla decalajele de performanţă impuse de către clienţi şi de către competitori.
În realitatea practică din România se pot identifica o serie de bariere care stau în calea dezvoltării de "Best Practices" în relaţiile dintre comercianţi/distribuitori şi producători. Aşadar, fără a face o ierarhie a importanţei lor, acestea sunt: comunicarea şi feedback-ul slabe; autosuficienţa când se vorbeşte de satisfacerea clientului; obiectivele de îmbunătăţire slab coordonate; probleme de credibilitate în faţa clienţilor; concepţii greşite privind puterea de achiziţionare; lipsa de claritate şi angajamente în contracte; lipsa unei abordări unice şi durabile; metrici de performanţă slabi concepuţi; ascunderea problemelor; oboseala iniţiativelor; consumul inutil de resurse; cultura "blamaţi furnizorul"; lipsa de încredere; probleme de confidenţialitate, probleme legale etc.
Vom prezenta în continuare soluţii practice implementate în companii din România pentru a îmbunătăţi relaţiile cu furnizorii. O primă abordare ar fi crearea de echipe mixte dedicate dezvoltării relaţiilor cu furnizorii. O a doua abordare ar fi învăţarea furnizorului cum să se dezvolte pe sine însuşi, după o ghidare iniţială a echipei de dezvoltare a furnizorului. O a treia abordare ar fi concentrarea pe cauzele de bază ale întârzierilor din procesele fizice şi informaţionale. O a patra abordare ar fi concentrarea pe activităţile cu pierderi (stocaj prea mare, lipsă de stoc, spaţiu folosit ineficient, trasee de documente inutile, trasee fizice ale mărfurilor inutile etc.). O a cincea abordare este implicarea timpurie a furnizorului în momentul când piaţa dă semne de schimbare, pentru ca acesta să aibă timp de concepere-proiectare-dezvoltare de produse noi. O a şasea direcţie este de a se furniza programe periodice de training şi dincolo de training (seminarii de îmbunătăţire focusată) de către comercianţi pentru furnizori pentru a explica problemele concrete. Totodată, se mai pot concepe proiecte pentru: centre de suport furnizor, "împrumutarea de specialişti", înlăturarea temerilor din rândul forţei de muncă a furnizorului, susţinerea schimbărilor continue şi stabilirea de obiective, monitorizarea financiară şi mai ales non-financiară a îmbunătăţirii relaţiilor, îmbunătăţirea continuă a proceselor comune. În concluzie, se poate afirma că cine câştigă lupta cu furnizorii este profitabil. Această luptă trebuie să se bazeze pe respectul reciproc. Dar pe lângă plusul de profit "smuls" de la furnizori este plusul de profit adus de viteza de reacţie din propriile procese şi costul acestor procese şi de înţelegerea continuă a clienţilor.