Versiunea pentru tiparire
Trimite prin e-mail

Marimea textului:

In acest articol vom detalia nevoia de reconciliere dintre standardizare şi flexibilitate pentru o companie de producţie şi nu numai, prin prezentarea legăturilor dintre dimensiunile cost/preţ, calitate şi timp al livrărilor. Dacă se poate vorbi de o problemă de fond a modului de a gândi deciziile la nivel de top management şi de operatori din companiile din România, această problemă se referă la acel raţionament cadru al implicaţiilor oricărei decizii. Una din direcţiile de abordare a productivităţii este oferirea "cadrului de gândire contextuală" a problemelor cu care se poate confrunta un angajat. Dacă o problemă nu are o procedură de abordare, atunci timpul de intervenţie pentru rezolvare se lungeşte, costurile cresc, iar nivelul de calitate este afectat. Din perspectiva noastră, orice decizie managerială şi operativă trebuie să fie abordată din trei puncte principale de vedere. Orice decizie implică un cost, un nivel de calitate al activităţilor întreprinse şi al produselor realizate şi un interval de timp. Din realităţile practice, cele trei dimensiuni (cost, calitate, timp) sunt aparent antagoniste. De exemplu, dacă în momentul conceperii unui nou produs profitabil (o mare provocare pentru companiile de producţie româneşti) se doreşte reducerea preţului de vânzare, implicit a costurilor de realizare, intervalul de timp creşte, iar nivelul de calitate de obicei scade. Dacă se doreşte comprimarea timpului, nivelul costurilor creşte, iar calitatea scade. Dacă se doreşte un nivel de calitate superioară, costul creşte şi timpul se lungeşte. Aşadar, cadrul general în care trebuie să se dezvolte planul de cultură organizaţională la nivel de companie de producţie românească trebuie să fie un cadru în care cei doi poli, "standardizarea şi flexibilitatea" (standardizare pentru a ne putea baza pe istoria anterioară a companiei, cu implicaţii în stăpânirea costurilor şi flexibilitate pentru a satisface piaţa), sunt cuplaţi cu dimensiuni de cost, calitate şi timp. Cultura organizaţională, împreună cu etica (care este baza îmbunătăţirii continue durabile) stau la baza construirii strategiilor de succes.

Productivitatea şi sistemul de costuri

Productivitatea şi sistemul de costuri din companiile de producţie din România, şi nu numai, sunt cele două mari probleme ale competitivităţii pe o piaţă globală. Cele două sisteme sunt complementare. Ambele se referă la intrări (input) şi la ieşiri (output). Productivitatea se referă la ieşiri (bunuri şi servicii realizate) în conexiune cu resursele utilizate pentru aceste ieşiri (muncă, materiale, echipamente şi energie). Sistemul de costuri (inclusiv sistemul bugetar) abordează din perspectivă financiar-contabilă exact acelaşi obiectiv al intrărilor şi ieşirilor. Liantul dintre ieşiri şi intrări este valoarea creată de procesele de producţie. Cu alte cuvinte, dacă produsul este realizat cu cel mai mic cost posibil (cost acceptabil de către piaţă), cu un nivel ridicat al calităţii şi poate fi vândut în condiţii de competitivitate pe piaţă la un preţ bun, atunci nivelul de productivitate este considerat ridicat. De multe ori productivitatea este exprimată ca raport dintre ieşiri şi intrări sau ca sumă dintre eficacitate şi eficienţă. Problema centrală a companiilor de producţie din România, şi nu numai, este abordarea proceselor de afaceri din perspectiva valorii percepute şi achitate de către client. Multe companii din România încă mai abordează sistemul de cost doar din perspectivă bugetară şi nu se coboară la nivel de cost de produs. Totodată, gestiunea bugetară nu se abordează din perspectiva costurilor fixe şi variabile pentru a putea avea un buget flexibil şi o analiză cost - volum - profit. Dar problema de bază rămâne proiectarea şi reproiectarea proceselor. Puţine companii au fost în stare să-şi conceapă şi să-şi îmbunătăţească în mod continuu procesele şi costurile aferente lor.

Productivitatea şi noile produse

O altă mare problemă, din perspectiva productivităţii şi competitivităţii, a companiilor din România, şi în special a celor cu capital autohton majoritar, este conceperea de noi produse profitabile. De cele mai multe ori, se lansează pe piaţă produse noi datorită presiunii extreme  puse de către competitori. În acest context, în logica cost/preţ, calitate şi timp, produsul poate avea o serie de probleme. Costul poate fi prea mare şi produsul nu se vinde, formându-se stocuri. Preţul poate fi prea mic, eventual cu un nivel de calitate mai redus, ceea ce poate duce la incapacitatea de a se asigura reînceperea ciclului de fabricaţie. Calitatea poate fi prea scăzută, ceea ce creează stoc prin nesatisfacerea clienţilor. Timpul poate fi prea lung, ceea ce duce la scurtarea ciclului de viaţă a produsului din motive subiective. În România se întâlnesc în mod curent toate aceste situaţii. Problema este la nivel de colaborare interdepartamentală. Mai exact, cooperarea dintre funcţia de marketing (indiferent în ce formă se află în organigramă) şi celelalte departamente, în special producţia şi contabilitatea. Nu cu mult timp în urmă, discutam cu un inginer proiectant dintr-o foarte cunoscută companie de producţie. Acesta nu ţinea cont de costuri, de ciclul de viaţă al viitorului produs, de valoarea fiecărei componente din perspectiva clientului, de constrângerile competitorilor, ci doar de capacităţile tehnice instalate, de constrângerile din fabrică şi de istoricul propriilor produse. La un moment dat, el a afirmat: "Dacă mai adaug doar funcţia aceasta (una inginerească) acestui produs, costurile nu cred că vor creşte foarte mult, dar produsul va fi mult mai bun". Poate că această abordare a fost valabilă în trecut, dar acum avem nevoie de mult mai multă siguranţă pentru a vinde un produs. Din analizele practice, aproximativ 80% din costurile viitoare ale unui produs nou sunt stabilite în faza de concepere (cercetare - dezvoltare - proiectare). Ţinând cont de acest procent, dacă un produs a fost conceput defectuos, este puţin probabil ca acesta să aibă o productivitate ulterioară ridicată. În concluzie, pentru a putea vorbi de productivitatea noilor produse la firmele de producţie româneşti, trebuie să se asigure canalele de comunicare dintre producţie, marketing şi contabilitatea costurilor pentru a asigura sincronizarea fluxurilor din perspectiva valorii clientului.

Productivitatea şi munca în echipe

În ziua de azi, buna abordare a afacerilor impune munca în echipă. Nimeni nu trebuie să muncească de unul singur, ci ca membru al unei echipe. Piaţa globalizată a afacerilor se poate asemăna cu o cursă de ştafetă. Atât informaţiile, cât şi fluxurile fizice se mişcă din aproape în aproape de la furnizor la client, trecând prin procesele de afaceri ale companiilor de producţie, servicii, distribuţie sau comerţ. Este necesară o cooperare între atleţi pentru a învinge în cursă, întocmai ca în procesele unei afaceri. Cooperarea este cerută de fiecare dată când este predată ştafeta. Dar se impune o întrebare, destul de retorică, această cooperare este un rezultat al "muncii de la sine" sau se impune crearea unei strategii, a unor tactici cu instrumente extrem de performante. Când vorbim de bani aproape că se impune în mod natural o regulă cardinală: nimic nu se poate lăsa la voia întâmplării. O organizaţie nu poate fi definită ca o sumă de întâmplări. Aşadar, munca în echipă necesară pentru a crea emulaţia care să conducă la "starea de spirit - echipă", stare de spirit care reprezintă din punctul nostru de vedere celula de bază a culturii organizaţionale, se realizează doar în cadrul unui program pe termen lung de cultivare a viziunii pro-productivitate a companiilor. Munca de calitate progresează doar cu ajutorul unei echipe unite. Munca nu poate progresa dacă fiecare membru al echipei lucrează individual. În companiile de producţie din România, şi nu numai în cele de producţie, încă se mai întâlnesc probleme comportamentale de genul: nu spun ideea pentru a nu fi furată, nu cooperez cu colegul pentru că…, nu am timp să mă întâlnesc cu echipa pentru că…, nu ştiu de ce dar sigur nu este bine etc. Aşadar, se impune implementarea unui plan de muncă în echipă, eventual de tip KAIZEN, unde fiecare idee să fie analizată din perspectiva predirecţionării către obiectivele afacerii.

Productivitatea şi moralul angajaţilor

O problemă încă destul de des întâlnită, mai ales în companiile de producţie din România, este reprezentată de către moralul/motivaţia angajaţilor şi de acea mult discutată "mentalitate productivă". Când vorbim de productivitate, alături de problemele cu moralul angajaţilor, putem vorbi şi despre sănătatea la locul de muncă, de riscurile din zonele de lucru şi de problemele de mediu. De ce problemele cu mediul? Un mediu toxic scade atât moralul, cât şi productivitatea. Nu de puţine ori se întâlnesc în companiile din România fraze de genul: "Nu ştiu ce am, dar azi parcă nu sunt în stare să fac nimic". Cum este afectată productivitatea de astfel de atitudini? Foarte simplu. Prin lipsa de implicare aproape totală. Nu de puţine ori această stare de "apatie la locul de muncă" este responsabilă de multe erori umane cu implicaţii în defecte de produse şi accidente. De exemplu, la întrebările venite din jurul angajatului (de genul: De ce este această sculă atât de greu de folosit? De ce se face această operaţiune într-un timp atât de lung? De ce nu a lucrat corect utilajul de această dată? etc.) acesta nu ştie cum să scape mai repede. Nu ne propunem să analizăm cauzele moralului scăzut al angajaţilor la locul de muncă, întrucât sunt mulţi factori care diferă de la caz la caz. Dar putem să oferim o serie de soluţii. Obiectivul final al unui program de creştere a moralului angajaţilor la locul de muncă este de a creşte nivelul de comunicare constructivă, de a creşte încrederea în sistem şi de a promova un comportament etic, toate convergente spre crearea "plăcerii de a veni la serviciu".  Din propriile observaţii, cel puţin 25% din angajaţii companiilor nu au nicio plăcere de a veni la respectivul loc de muncă. Când vorbim de productivitate din perspectiva moralului angajaţilor la locul de muncă, se impune o întrebare: mai întâi banii/salariul şi apoi moralul crescut sau invers? O bună abordare a productivităţii este: mai întâi productivitatea şi apoi banii/salariul. Dacă ne gândim cum era înainte de 1989 în companiile de stat din România, nu putem să nu ne amintim de echipele de fotbal ale uzinei, de echipele de handbal, de lupte, volei etc. Sportul practicat în mod curent şi organizat în cadrul companiilor este cea mai bună cale de ridicare a moralului. Apoi activităţile culturale şi întrecerile profesionale. Numitorul comun al acestor activităţi de creştere a moralului angajaţilor este recunoaşterea, cel puţin simbolică, a meritelor şi ierarhiilor după valoarea dovedită.

Productivitatea şi indicatorii de performanţă

Productivitatea, pentru a putea fi îmbunătăţită în mod continuu, are nevoie de o observare în mod continuu. Monitorizarea pierderilor, standardizarea muncii, conceperea noilor produse profitabile trebuie cuantificate în unităţi de măsură pertinente pentru a putea fi comparate în timp şi pentru a le putea îmbunătăţi prin decizii. De obicei, când vorbim de indicatori de performanţă pentru o companie (Key Performance Indicators - KPI: PQCDSM sau Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety şi Morale/Motivation) ne referim la indicatori pentru Productivitate (pe diferite segmente), pentru nivelul de cost (cu diferite ţinte de reducere în timp şi pe zone ale afacerii), pentru nivelul de calitate (pentru produse şi pentru diferite zone ale afacerii), pentru timpul de livrare (programul general de scurtare a timpilor pe zone ale afacerii/pe procese), pentru sănătatea şi siguranţa la locul de muncă (pentru diferite zone ale afacerii), pentru moralul şi motivarea salariaţilor. În cadrul programului general de productivitate, fiecare companie de producţie concepe propriul Master Plan pe termen lung pentru a-şi îmbunătăţi aceşti indicatori.