Versiunea pentru tiparire
Trimite prin e-mail

Marimea textului:

În acest articol vom continua cu prezentarea principalelor tipuri de probleme reale privind productivitatea la nivel de companie de producţie din România. După ce în articolul anterior am prezentat succint implicaţiile la nivel de productivitate a stocurilor şi a timpului din procesele de afaceri, în acest articol vom aborda productivitatea românească din perspectiva zonelor de pierderi din companiile de producţie, tipurile de erori umane comise de către angajaţi şi măsurile corective şi îmbunătăţirea continuă a proceselor de afaceri şi a produselor.
O companie de producţie, şi nu numai, pentru a fi şi mai productivă, şi mai competitivă, pe lângă câştigarea "bătăliei cu timpul", trebuie să realizeze operaţiunile din punctele de lucru într-un sistem standardizat, astfel încât toţi operatorii dintr-o funcţie să realizeze respectiva operaţiune în acelaşi mod. În România, la marea majoritate a companiilor de producţie, problema standardizărilor operaţiunilor încă este o provocare. Când ne referim la realizarea în acelaşi mod a unei operaţiuni (activitate din proces), trebuie să se abordeze timpul de lucru, distanţele parcurse, ordinea operaţiunilor, cantitatea standard de piese de schimb (consumabile) din procese. În firmele de la noi încă se mai pune problema persoanei care răspunde de standardizarea operaţiunilor. Din punctul nostru de vedere, standardizarea operaţiunilor (activităţilor din procese) este făcută de către şeful punctului de lucru. Şefii punctului de lucru trebuie să ţină cont de o serie de factori cum ar fi: analiza schiţei condiţiilor de lucru (fluxurile operaţiunilor şi detalierea procedurilor), studiul timpilor implicaţi (cronometrări individuale), analiza capacităţilor de producţie pentru fiecare proces etc. O mare problemă a companiilor de producţie din România, din perspectiva standardizării operaţiunilor, este lipsa lucrului în echipe interdepartamentale şi ajutorul reciproc. Încă se mai întâlnesc muncitori izolaţi care-şi ocupă timpul cu o multitudine de disfuncţionalităţi "aparent minore" care erodează productivitatea totală a companiei. Dar cea mai mare provocare pentru o companie de producţie, şi nu numai, este combinaţia dintre standardizare şi flexibilitate. Standardizarea vine din dorinţa internă de a avea procese de afaceri şi produse cu un istoric analizabil, în timp ce flexibilitatea vine din presiunea pieţei (clienţi, furnizori, competitori). Companiile din România trebuie să stăpânească aceste "două forţe aparent antagoniste" pentru a supravieţui pe aceste pieţe globalizate cu nişe de piaţă din ce în ce mai înguste. Aşadar, top-managementul unei companii, prin şefii punctelor de lucru, trebuie să fie în stare să schimbe mereu standardele operaţiunilor pentru a asigura flexibilitatea impusă de piaţă.

Productivitatea şi zonele de risipă

În companiile din România încă mai sunt probleme destul de grave în ceea ce priveşte "cultura pentru economisire a angajatului". Din perspectiva productivităţii, această cultură pentru economisire reprezintă cultura pentru identificarea şi eliminarea pierderilor. Dar ce este o pierdere? Pierderea reprezintă acea resursă consumată (timpul implicat, materiile prime, consumabilele, piesele de schimb, echipamente, muncă inutilă - activităţi fără valoare pentru client, energie etc.) - pentru care clientul nu este dispus să plătească, pentru că acest consum de resurse nu este perceput de către client ca un beneficiu pentru acesta. Când aceste resurse consumate nu sunt acoperite de către client prin preţul pe care acesta este dispus să-l achite, percepând valoarea a ceea ce cumpără, în mod "natural" compania este pe pierdere. Dar eliminarea risipei nu poate fi privită doar din perspectiva finală a analizei consumatorului şi a profitului. Pentru a ajunge la acel profit mult dorit şi dublat de un flux de numerar constant pozitiv şi durabil, o companie de producţie trebuie să aibă o serie de obiective privind productivitatea cum ar fi: zero risipă (pentru costuri reduse şi capacitate crescută), zero accidente (pentru îmbunătăţirea siguranţei la locul de muncă şi asigurarea unui flux constant de angajaţi), zero defectări de echipamente (pentru a avea o mentenanţă îmbunătăţită cu un flux constant şi sincronizat al maşinilor), zero defecte de produse (pentru o calitate percepută de clienţi a fi constant bună), zero setări de maşini (pentru a asigura flexibilitatea companiei prin diversificarea produselor), zero întârzieri (pentru a avea livrări sigure), zero plângeri (pentru a avea o încredere sporită în marcă) şi zero penalizări (pentru a susţine creşterea globală). La prima vedere, această abordare a problemelor din perspectiva "zero" poate părea descurajantă şi utopică. Dar, din experienţa companiilor World Class Manufacturing, realitatea combate prima percepţie de refuz de a gândi. Discutam, nu demult, la primele întâlniri cu un director general al unei companii de producţie despre acest aspect "zero". Afirmaţia lui centrală a fost: "Am 23 de ani de lucru în firme de producţie şi de când am terminat Facultatea de inginerie mecanică am căutat perfecţiunea (…) dar nu am găsit-o". Răspunsul nostru a fost că acest concept "zero" trebuie perceput ca o ţintă finală, ca o dorinţă de apropiere zilnică de perfecţiune. Nu există în lume o companie, mai ales de producţie, care să îndeplinească acest "zero". Dar, sunt companii care au plecat de la căderi de echipamente de 3,78% din timpul total de funcţionare într-o lună şi au ajuns la 0,09% după un program susţinut de productivitate pe o lungă perioadă de timp (3-5 ani). În termeni de bani, diferenţa dintre cele două procente poate fi de zeci sau chiar sute de milioane de euro într-un an.
Totuşi, prioritatea pentru companiile de producţie din România trebuie să rămână eliminarea pierderilor. Pentru o companie de producţie, din perspectiva TPM (Total Productive Maintenance), se pot identifica o serie de pierderi cum ar fi: pierderi de timp la nivel de echipament, pierderi de timp la nivel de manoperă şi pierderi la nivel de materiale, energie şi echipamente de lucru. Identificarea zonelor cu pierderi, în prima fază, se face prin proiectarea corectă (standardizată) a posturilor de muncă şi prin  cartografierea proceselor de afaceri (fluxuri fizice şi informaţionale). Reducerea pierderilor (şi alte îmbunătăţiri continue) este apanajul tehnicii KAIZEN (cuvânt în limba japoneză care înseamnă îmbunătăţire continuă). O companie care nu-şi cunoaşte şi nu-şi monitorizează permanent pierderile este o companie cu grave probleme de productivitate, cu un nivel de cotă de piaţă mult sub posibilităţi şi cu pierderi implicite de bani.

Productivitatea şi erorile comise de oameni

Într-o companie de producţie, şi nu numai, un important factor care conduce la crearea de pierderi este factorul uman (angajaţii şi/sau colaboratorii). Natura umană (exceptând criteriile de cultură zonală, etnice sau religioase) este aproximativ la fel în toată lumea. Omul este supus greşelii, orice ar face. Diferenţa este făcută de frecvenţa greşelilor şi de modul de abordare a acestora. Frecvenţa trebuie monitorizată pentru a îmbunătăţi situaţia, iar pentru abordarea erorilor trebuie creată procedura pentru a reduce timpul de reacţie şi nivelul pierderii. Dar ce legătură este între o eroare comisă de un om într-o companie şi productivitate? De cele mai multe ori, pe lângă pierderea comisă în companie, orice eroare are impact asupra produselor. Aşadar, o eroare a unui om de cele mai multe ori are efect asupra rebuturilor de produse (rebuturi reprelucrabile sau definitive). În ziua de azi, pentru un client, un produs defect este asimilat imediat cu numele de marcă şi raţionamentul este de genul "toată firma este defectă" şi în consecinţă "altă dată nu mai cumpăr de acolo" (dacă nu se fac reclamaţii costisitoare). Fără a intra în detalii tehnice de identificare şi abordare concret practică a erorilor comise de oameni, putem aminti o serie de erori cum ar fi: uitarea, înţelegerea greşită, erori de identificare, erori făcute de amatori, erori comise cu bună ştiinţă, erori accidentale, erori cauzate de lipsa standardelor, sabotajul etc. Ca măsuri aplicate cu succes în practică pentru a limita erorile oamenilor, se folosesc tehnici de rezolvare a problemelor, tehnici de creştere a atenţiei, programe de educaţie fundamentală, programe de dezvoltare a îndemânărilor, supravegherea, standardizarea etc.

Productivitatea şi implicarea totală a fiecărui angajat

Când abordăm productivitatea în mod practic descoperim că fiecare persoană este extrem de importantă. Toate cunoştinţele, toate abilităţile, toate activităţile sunt capitale pentru succesul în companie. De exemplu, care este impactul unei specificaţii greşite a unei piese de schimb dată de către şeful mentenanţei la aprovizionare. Specificaţie greşită cauzată de citirea eronată a codului de piese. În loc de 100, a zis că a citit 1.000. În aceste condiţii, aprovizionarea s-a făcut (pierdere de timp a oamenilor de la aprovizionare), transportul s-a făcut (pierderi cu logistica), depozitarea s-a făcut (pierderi cu stocajul inutil - spaţiu, manipulare, inspectare, inventariere), plata s-a făcut, returul se va face. Dar cea mai mare pierdere este în momentul de necesitate a piesei atunci când producţia va sta şi, o dată cu ea, angajaţii şi utilajele din aval şi din amonte. De obicei, se utilizează mai multe consumabile. De obicei, piesa neschimbată la momentul oportun strică şi alte piese din jur. Clienţii nu primesc marfa. Stocul de materii prime creşte în virtutea contractelor de aprovizionare semnate. Implicaţiile mai pot fi şi de altă natură. Oricum, pierderea nu este nici pe departe costul piesei de schimb, de câteva sute de euro de exemplu. Pierderea, în cazurile practice întâlnite în România, poate fi de ordinul sutelor de mii de euro. În acest context, al importanţei fiecărui angajat, singura abordare, chiar dacă firma "trăieşte" într-un mediu extrem de schimbător, este standardizarea şi îmbunătăţirea continuă a operaţiunilor. Pentru aceasta fiecare angajat trebuie să-şi cunoască în detaliu locul de muncă şi să caute permanent pierderile pentru a le elimina. Problemele trebuie prevenite, nu rezolvate conjunctural. Rezolvarea conjuncturală conduce de cele mai multe ori la "amorţirea pe moment" a modului de manifestare a problemei, a pierderii. Atunci când abordează o pierdere angajaţii trebuie să aibă o abordare sistematică şi trebuie să obţină în cel mai scurt timp posibil aprobarea managementului pentru acţiunile propuse. Totodată, fiecare angajat, indiferent de nivelul de cunoştinţe, trebuie să se facă înţeles perfect de către ceilalţi colegi, trebuie să acţioneze imediat (pentru a trata din "faşă" problema) şi trebuie ajutat pentru a nu se opri "la jumătatea drumului" în rezolvarea unei pierderi. Aşadar, colaborarea dintre departamente (producţie, dezvoltare, marketing şi administraţie) şi lucrul în echipe mici (proiecte KAIZEN) este calea de abordare cu succes a pierderilor. Ca o concluzie, se poate spune că cel mai păgubos sistem este cel pe care evităm să-l îmbunătăţim.