Versiunea pentru tiparire
Trimite prin e-mail

Marimea textului:

După ce am prezentat argumentele geopolitice şi socio-economice în favoarea unui "Master Plan" pentru productivitatea românească, vom surprinde în continuare principalele tipuri de probleme reale privind productivitatea la nivel de companie de producţie. Acestor probleme trebuie să le facă zi de zi atât top managementul, cât şi angajaţii.
Plecând de la ipoteza fundamentată de realităţile practice din România ale firmelor multinaţionale şi româneşti, şi anume că în orice organizaţie există probleme de productivitate, trebuie să ştim în primul rând dacă aceste probleme sunt mari şi apoi dacă acestea sunt exact localizate. Cu cât o problemă este descoperită mai devreme, cu atât poate fi mai repede rezolvată, iar pierderile vor fi reduse la minimum. Rezolvarea problemelor este motorul îmbunătăţirii continue. Cheia abordării cu succes a problemelor de productivitate, atât pentru firmele de producţie, cât şi pentru firmele de servicii şi comerţ este corecta definire a acestora pe principiile analizei cauză-efect. Productivitatea impune o abordare globală a unei organizaţii, prin care trebuie ţintită adevărata eficienţă, şi anume reducerea continuă a costurilor fără a scădea valoarea produselor. Reducerea continuă a costurilor se obţine prin reducerea continuă a pierderilor. Adică reducerea continuă a costurilor pe care clienţii nu sunt dispuşi să le achite. Pentru costurile respective "în exces", clienţii nu disting plusul de valoare. În ultima perioadă, în România, atât timp cât preţurile de vânzare nu mai pot fi crescute, iar a mări numărul de unităţi este deja dificil, doar reducerea pierderilor şi implicit a costurilor poate duce la menţinerea  şi eventual creşterea profitului. Aşadar, a fi productivi într-o companie reprezintă "dezvoltarea stării de spirit împotriva risipei" la nivelul fiecărui angajat. Dar această stare de spirit se bazează pe reguli stricte, pe standardizări, iar când vorbim de mentalitatea românească s-ar putea să fie o mare problemă de atitudine individuală, dar mai ales de grup.
În sinteză, productivitatea pentru orice organizaţie şi, în mod special, pentru companiile de producţie reprezintă satisfacerea clientului în termeni de calitate  şi de viteză de reacţie la cerinţele acestora.
Când se abordează productivitatea într-o companie de producţie apar în mod natural o serie de întrebări cum ar fi: Cum putem realiza produsele astfel încât să scăpăm de nivelul deranjant al stocurilor? Cum să gândim sistemul de costuri? Ce forme îmbracă eficienţa la noi în firmă? Produsele noastre se realizează în cel mai mic timp posibil? Care este intervalul de timp pe care-l aşteaptă clienţii de la noi pentru a le satisface nevoile? Care sunt zonele de risipă din companie? În ce zonă din firmă sunt cele mai multe şi mai lungi întârzieri? Nivelul nostru de calitate este bine supravegheat? Echipamentele funcţionează sincronizat şi fără întreruperi neplanificate? Planul de întreţinere al utilajelor este eficient? Nivelul rebuturilor este acceptabil? Cum se pot evita erorile pe care le fac oamenii? Proiectarea noilor produse profitabile se face exclusiv în funcţie de piaţă? Cum este implicată fiecare persoană pentru a creşte nivelul de calitate? Oamenii colaborează bine? Oamenii au încredere în sistemul din companie? Procesele noastre de afaceri sunt bine concepute? Oare nu se fac activităţi consumatoare de resurse şi timp în mod inutil? Posturile de muncă sunt bine proiectate şi standardizate? Se utilizează managementul vizual? Spaţiul este judicios utilizat? Cum poate fi îmbunătăţit managementul cu furnizorii? Problemele cu accidentele salariaţilor sunt bine abordate? Cum poate fi îmbunătăţit moralul angajaţilor la locul de muncă? Leadership-ul este de tip proactiv sau reactiv? Problemele de mediu sunt definite şi abordate cum trebuie? Care sunt indicatorii de performanţă a productivităţii? Cum putem monitoriza productivitatea? etc. Cu toate că nu există un panaceu economic privind productivitatea, chiar dacă se utilizează cu succes tehnici de productivitate de tipul Lean, TPM şi SixSigma, care sunt tehnici considerate de către mulţi ca fiind benchmark pentru metodologia World Class Manufacturing, vom oferi răspunsuri şi moduri de abordare pentru întrebările principale de mai sus.
Problema centrală a companiilor de producţie din România, şi nu numai, este nevoia de a se face distincţia clară dintre munca inutilă şi cea reală. Munca inutilă creşte inutil costurile nu numai cu forţa de muncă, ci mai ales cu cele colaterale (costuri indirecte şi variabile).

Productivitatea şi nivelul deranjant al stocurilor

Nivelul stocurilor încă mai reprezintă o problemă pentru companiile de producţie din România. De la început se impune o întrebare retorică: producem pentru a face stoc sau pentru a vinde?  Plecând de la premisa că a concura este un bun prilej de a vedea ce avem de îmbunătăţit în domeniul productivităţii, nivelul stocurilor este un important "barometru" al nivelului de competitivitate. Nivelul stocurilor ridicat (materii prime, materiale, consumabile, producţie în curs de execuţie, piese de schimb, produse finite) reprezintă ascunderea unor multitudini de pierderi colaterale. Nu ne propunem să facem analiza în detaliu a pierderilor pentru fiecare categorie de stoc dar, când ne referim la pierderile din stocajul excesiv, trebuie să nu ne referim numai la imobilizarea banilor, la reducerea vitezei de reinvestire, ci şi la ocuparea inutilă a spaţiului, la timpul pierdut, la activităţile inutile ale oamenilor (manipulare, inventariere, inspectare etc.), la deprecierea fizică şi morală, la rebuturi, la ambalaje, la supradimensionarea proceselor de afaceri, la suprautilizarea echipamentelor, la transporturi inutile, la blocarea altor procese cu plus de valoare pentru client, la furt etc. Toate aceste "pierderi" reprezintă costuri ascunse care "mănâncă" zilnic din profitul companiei. Nu cu mult timp în urmă discutam cu un director general care avea o situaţie extremă: nu mai avea loc de depozitare de produse finite (aparent profitabilă) şi a trebuit să reducă activitatea în mod neplanificat. Asta da problemă cu salariaţii, cu înţelegerile cu furnizorii, cu ratele bancare etc. Soluţiile care se impun sunt o mai bună colaborare cu furnizorii, o mai bună planificare a mentenanţei şi a planului de producţie, o reducere pe cât posibil a mărimii loturilor, o bună organizare a locurilor de muncă, o observare şi o măsurare permanentă a stocurilor etc. În România încă se mai gândeşte adesea că, producând mai multe bunuri într-un interval de timp dat, va rezulta creşterea profitului. Acest lucru nu este pe deplin adevărat. Creşterea cifrei de afaceri nu mai este singurul indicator al performanţei companiilor. Ca o concluzie, de obicei, cu cât variaţia producţiei medii este mai mare, cu atât pierderile sunt mai mari.

Productivitatea şi timpul impus de piaţă

Dacă în cazul stocurilor "ajutorul" din partea productivităţii la nivel naţional nu este foarte important, în cazul presiunii de timp impuse de furnizori, de competitori şi de clienţi rolul infrastructurii naţionale este primordial. O companie de producţie din România trebuie să fie îndeajuns de fiabilă pentru a răspunde cererii pieţei atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ. Aşadar, se impune o întrebare: cum trebuie organizată munca pentru a satisface piaţa? Plecând de la faptul că planurile de producţie sunt întocmite cu o lună, două luni sau chiar şase luni înainte şi de la nevoia de flexibilitate impusă în special de situaţiile neprevăzute ajungem la influenţa uneori nefastă a factorilor geopolitici descrişi în articolele anterioare. În multe companii din România încă se mai duc "lupte de convingere" în ceea ce priveşte "competitivitatea în termeni de timpi". Competitivitatea în termeni de timpi impune producerea doar a ceea ce se cere, exact în cantitatea în care se cere, la exact nivelul de calitate la care se cere şi exact la momentul în care se cere. Putem lua ca exemplu o companie de construcţii. Care sunt implicaţiile întârzierilor la nivel de costuri şi de clienţi? Pentru o companie de producţie, şi nu numai, "bătălia cu timpul" se poate aborda numai prin "corecta creionare" a proceselor de afaceri, atât la nivel de flux de informaţii, cât şi la nivel de flux fizic, prin standardizarea locurilor de muncă şi prin identificarea pierderilor. Ca o concluzie, cine câştigă "bătălia cu timpul" este şi mai productiv, şi mai competitiv.